Donne Manager @ Manageritalia

Dopo aver affrontato i temi della leadership al femminile nel precedente post, continua l’intervista a Marcella Mallen, coautrice insieme a Luciana d’Ambrosio Marri del saggio Effetto D.

Oggi si parla sempre più di womenomics. Ma al di là dei termini più o meno suggestivi, quali sono in concreto i principali ostacoli per le donne nel mercato del lavoro italiano, anche sulla base della sua esperienza manageriale?

Anche se l’andamento dell’occupazione femminile presenta, rivolgendo lo sguardo all’indietro, a partire dagli anni Settanta una dinamica positiva, il mondo del lavoro, particolarmente in Italia, non è women friendly: fare carriera per le donne è ancora più difficile che essere assunte, per i numerosi ostacoli che frenano la loro ascesa professionale verso lo sfondamento del “soffitto di cristallo”, e rendono impervio l’attraversamento del “labirinto di cristallo” che si snoda lungo l’intero percorso professionale. Sono ostacoli che alla luce della mia esperienza manageriale ricondurrei sostanzialmente a tre dimensioni: sociale, organizzativa e individuale. Dal punto di vista sociale, mancano adeguate politiche sociali e familiari in grado di favorire la conciliazione vita e lavoro. Secondo l’Istat nel nostro Paese la risorsa fondamentale per le famiglie continua ad essere rappresentata dalle reti di aiuto informale: nonni , parenti vicini di casa. Mi pare una struttura molto fragile, che mette le donne di fronte ad una alternativa drammatica: o lavoro e carriera o missione familiare e materna.

Per quanto riguarda il piano organizzativo, invece?

Sul piano organizzativo la criticità maggiore consiste nello scarso utilizzo di strumenti di flessibilità intelligente utili a garantire un migliore equilibrio tra vita lavorativa e vita privata. Occorre fluidificare il tempo di lavoro, venendo incontro alle effettive esigenze delle persone, con l’accortezza di evitare che ciò favorisca il riprodursi di forme di segregazione verticale. Serve, inoltre, avere ben presente come la cultura di genere dominante nelle organizzazioni spesso abbia l’effetto di penalizzare le donne, che devono fare i conti con regole e prassi “non scritte”, come quella di fissare riunioni di lavoro in orari impossibili, e che restano il più delle volte escluse, vuoi per mancanza di tempo vuoi in quanto ultime venute, da quei network di relazioni sociali che condizionano di fatto le progressioni di carriera. Diventa allora importante non solo gestire il “tempo giusto” di lavoro, ma anche scegliere il “luogo giusto” dove lavorare e fare carriera. Come se tutto ciò non bastasse, sotto il profilo individuale il pensiero femminile appare auto-limitante, se solo pensiamo alla scarsa autostima e all’esagerato perfezionismo comune a molte donne, che finiscono per sentirsi loro stesse incapaci di diventare leader, rinunciando all’ambizione di ricoprire ruoli di responsabilità per la paura di non essere all’altezza. C’è comunque da dire che dal confronto con il mondo del lavoro, improntato su valori prevalentemente maschili, le donne ne sono uscite rafforzate: è cresciuta la loro capacità di farsi protagoniste ed è aumentata la consapevolezza della propria identità professionale.

In una società ideale dal punto di vista delle pari opportunità, l’unico parametro per fare carriera potrebbe essere costituito solo dal merito e dalle competenze individuali, oppure avrebbe ancora senso fare dei distinguo in azienda tra uomini e donne, in un’ottica di diversity management?

Farei una preliminare e necessaria distinzione tra i due concetti di diversity e di merito. L’ottica di diversity management, oltre a cogliere i gap e le discriminazioni dettate da fattori di genere, età ed etnie dovrebbe aiutare a valorizzare in chiave positiva le diversità esistenti nelle organizzazioni.
Rispetto alla diversità di genere la mia generazione, quella delle donne “over”, ha spesso negato la propria diversità per non incorrere negli ambienti di lavoro in pericolose forme di discriminazione verticale; ed è stato un male, perché la diversità di punti di vista, di atteggiamenti, di mentalità è una ricchezza, come la biodiversità lo è per la natura. La diversità, quindi, è da esplorare e da salvaguardare e le differenze sono da valorizzare contro la minaccia dell’appiattimento e della omologazione a modelli e pensieri dominanti. Il merito resta un pre-requisito, l’elemento centrale negli ambienti di lavoro competitivamente sani dove si premiano le competenze e le performance, in cui le donne vorrebbero sempre giocare le loro carte, perché quando le regole sono chiare e trasparenti non ci sono ostacoli o pregiudizi e vanno avanti solo le persone più preparate. Quindi, se consideriamo che il sorpasso delle donne sul piano dell’istruzione è già avvenuto, mentre la rappresentanza delle donne nei ruoli decisionali è ancora assai modesta, dobbiamo renderci conto che qualcosa non va, che siamo ben lontani da quella leadership paritaria che consentirebbe di includere le diverse componenti, femminile e maschile, nella costruzione di buone decisioni strategiche per lo sviluppo delle organizzazioni e della società.